La inteligencia artificial podría tener un impacto profundo en la forma en que vivimos y trabajamos. Sin embargo, la euforia generada por la inteligencia artificial podría distraer a los líderes empresariales de otras necesidades fundamentales de la empresa y de la importancia de reestructurarlas.
Es obligatorio centrarse en lo que importa y representa cambios significativos, como la importancia de diseñar la empresa para que todo pueda ser probado o cómo pensar en una fuerza laboral en la que cada persona tenga su propio “copilot” gen AI. Otros, como mantener un enfoque estrecho en el valor, se relacionan con los fundamentos empresariales que a menudo se pasan por alto bajo la presión de las exigencias diarias y el estallido de la tecnología.
El negocio que se está digitalizando y que se está modelando con la inteligencia artificial
Los constructores se están aprovechando de ello.
Construya algo que tenga importancia: un nuevo producto, solución o negocio que genere una ventaja competitiva —arquite un equipo con los incentivos, herramientas y gobernanza adecuados para crear productos o servicios. La falta de ideas rara vez es la causa del fracaso al crear algo nuevo. Las empresas necesitan ayuda para poner en práctica sus ideas.
• ¿Cómo construyes una cultura de ingeniería en la que las personas tengan la oportunidad y los incentivos para crear y innovar?
• ¿Qué está construyendo en los próximos 12 meses que le proporcionará una ventaja a su negocio, y no solo será una simple mercancía o, lo que es peor, un agujero financiero?
• ¿Utiliza software para crear productos, servicios o empresas que le proporcionen una ventaja competitiva?
Los innovadores dominan los titulares, pero los scalers dominan el mercado.
El valor de la innovación impulsada por la tecnología solo se ve cuando las empresas llevan el cambio hasta el fondo de la arquitectura de datos de la organización, los entornos tecnológicos, la estrategia de talento y el modelo operativo.
• ¿Cómo estás incentivando la escala (no solo la innovación)?
• ¿Qué iniciativas específicas de su hoja de ruta apoyan directamente la expansión?
• ¿Ha identificado las barreras específicas que impiden lograr la escala deseada y tiene claro cómo abordarlas?
Los líderes dominan la ley digital de la acumulación de valor.
Las empresas que se replanten construyen capacidades que se refuerzan mutuamente para que el valor crezca con el tiempo: más valor, velocidad y distancia digital respecto de los competidores. Se concentran en un ámbito en el que puedan marcar la diferencia rápidamente y estén seguros de que tienen capacidades mutuamente reforzantes que deben desarrollar.
• ¿Ves la tasa de crecimiento impulsada por la tecnología que tiene hoy en comparación con sus competidores directos?
• ¿Estás desarrollando las capacidades difíciles de copiar (procesos, flujos de trabajo, automatización) que impulsan los productos y servicios que necesitas para construir y mejorar?
• ¿Está claro para usted cuáles son las tres mejoras más importantes que debería realizar para aumentar el ritmo de su desarrollo?
Los líderes en tecnología digital y IA deben ser transformadores constantes.
Las empresas deberían centrarse en más que en cómo integrar una tecnología específica, como la inteligencia artificial genérica o la tecnología cuántica. En cambio, deberían concentrarse en desarrollar el conjunto amplio de capacidades —estrategia, talento, operaciones ágiles, tecnología, datos y adopción y escalamiento— que puedan aprovechar las nuevas tecnologías, dimensionarlas y garantizar que generen valor.
• ¿Ha identificado los dos a cuatro dominios que quiere transformar y los recursos que necesita para completar el trabajo?
• ¿Qué métricas, objetivos y resultados clave a largo plazo (OKRs) tiene implementados y su junta directiva los está monitoreando?
• ¿Observa qué tecnologías emergentes podrían mejorar la diferencia competitiva de su empresa de forma más significativa?
Si el conocimiento es poder, los datos son conocimiento.
Los negocios que dispongan de datos propios podrán utilizar estos para mejorar las capacidades de sus modelos de aprendizaje automático de una manera que sus competidores no podrán. “Data mesh” y “data as a product” son las formas más prácticas de reducir la centralización y ampliar el uso de datos de alta calidad en toda la organización.
• ¿Está claro cómo sus datos propios y los datos públicos del mundo darán lugar a una ventaja competitiva?
• ¿Qué estándares y mejores prácticas existen para la creación de productos de datos en toda la organización, y son fácilmente accesibles para los equipos pertinentes?
• ¿Tiene una gobernanza de datos que fomente la confianza digital en sus clientes y partes interesadas?
Una fuerza laboral con ‘superpoderes’ de la inteligencia artificial necesita un avance humano
El trabajo de tu organización tendrá que cambiar, lo cual puede parecer abrumador. Comienza identificando un área de negocio y considerando posibles cambios en la forma en que realiza su trabajo. Presta especial atención a comprender qué roles fundamentales podrían beneficiarse más de los copilotos. Cultiva una fuerte cultura de aprendizaje y una formación estructurada de habilidades que incorpore programas formales.
• ¿Ha identificado las funciones más críticas en su empresa que podrían beneficiarse de un copiloto general de IA?
• ¿Qué comunidades de desarrolladores están activas en el intercambio de conocimientos?
• ¿Qué tan bien han aprendido los científicos de datos y los ingenieros a trabajar con sus copilotos?
Cada empresa se convertirá en una ‘empresa basada en la inteligencia artificial’.’
Las empresas necesitan un modelo operativo basado en productos (con equipos dedicados que desarrollan y ofrecen ofertas o servicios habilitados para la tecnología utilizados por los clientes y los empleados) y plataformas (con equipos dedicados que proporcionan la tecnología de backend y las capacidades de datos que respaldan los productos).
Para que estos equipos funcionen de manera efectiva, las empresas deben garantizar que la organización más amplia (legal, ciberseguridad, riesgos, compras, finanzas, etc.) trabaje en estrecha colaboración con ellos para identificar y resolver los problemas de manera rápida.
• ¿Cuántas de sus equipos y soluciones están dirigidos por un propietario de producto de alta calidad?
• ¿Está la alta dirección alineada con el modelo operativo para permitir que cientos de pods puedan ofrecer innovaciones digitales?
• ¿Con qué rapidez puedes concebir, crear y lanzar un nuevo producto o servicio?
IT como una El servicio es la próxima generación de tu función tecnológica.
El estándar de oro de la eficacia de la TI será su capacidad para ayudar a los desarrolladores a combinar fragmentos de código en un producto funcional. El cloud debe ser una parte fundamental del modelo operativo distribuido de la TI para permitir la velocidad y la escalabilidad. El papel fundamental de la TI será proporcionar estándares, como por ejemplo en lo que respecta a APIs y controles de seguridad, como la incorporación de políticas en el código; proteger la información más confidencial del negocio, como los datos de los clientes y los registros financieros; y supervisar la adopción de productos y plataformas desarrollados.
• ¿Con qué frecuencia los desarrolladores de código y soluciones se reutilizan por otros equipos?
• ¿Cuántas bibliotecas existen para artefactos críticos como APIs y prompts, y ¿las utilizan a menudo sus equipos de tecnología?
• ¿Cuántas capacidades de servicio completo ha desarrollado su función tecnológica?
El El nombre del juego es Value.
Identifique algunos dominios esenciales y autónomos en su empresa, vuelva a pensar en ellos completamente y dé a conocer el valor que pueden generar. Asegúrese de que las soluciones de su hoja de ruta estén vinculadas a objetivos de rendimiento específicos que generen valor directamente. La dirección relevante debería reunirse al menos una vez al trimestre (aunque generalmente más a menudo) para evaluar si las iniciativas que ha lanzado están generando el valor que ha identificado. No existe tal cosa como estar en piloto automático al gestionar el progreso y captar valor.
• ¿Su esfuerzo de transformación digital y basada en IA se centra en un dominio lo suficientemente grande como para generar valor significativo pero lo suficientemente pequeño como para poder llevarlo a cabo con sus recursos?
• ¿El objetivo de su transformación digital y basada en la inteligencia artificial es aumentar el valor incremental en al menos un 20 por ciento?
• ¿Qué valor han generado sus iniciativas digitales y de inteligencia artificial en los últimos seis meses?
Las mejores empresas son los testadores permanentes.
Aprenda a ver a su empresa como un terreno de pruebas constante, y luego determine qué parte de su empresa debe ser tratada como un «simulador digital». Instrumente todo y simule todo para obtener una mejor visión, experiencia y impacto. Las prácticas de software avanzadas incorporan etiquetas para ayudar a recopilar comentarios, mientras que los desarrolladores de inteligencia artificial de última generación incorporan capacidades de prueba en los modelos para medir cómo se desempeñan en el campo de manera precisa.
• ¿Cómo ha cambiado su enfoque en estrategia y operaciones a partir de los avances en el mundo de los «digital twins» y el testing?
• ¿En qué medida está integrada su plataforma de doble imagen digital con su producto, solución o desarrollo empresarial?
• ¿Qué tan buena (y generalizada) es su capacidad de pruebas A/B?
Si desea obtener más información sobre cómo aprovechar al máximo su potencial empresarial con la IA, póngase en contacto con nosotros..
Diego Medone, director general.
